Традиционно в конце года
- про книги, которые понравились

Range Дэвида Эптейна
- Книга о том, что узкая специализация не всегда лучшее решение, а вот широкий кругозор и большой набор навыков
- работают всегда. Особенно там, где решения не типовые и не повторяются.

Разговор с незнакомцем Малькольма Гладуэлла. Кроме того, что Гладуэлл это всегда отличный текст и наслаждение чтением, это прекрасная книга для методистов и специалистов по обучению. Потому что она очень наглядно поясняет, что людей других мы не очень понимаем и чувствуем и ошибаемся намного чаще. Все аргументы в пользу очень беспристрастного изучения ЦА и медленных выводов о том, почему же люди захотят учится.

12 правил жизни Джордана Питерсона. Это просто стоит почитать, медленно и размеренно. И подумать. Не все легко воспринимается, не все очевидно, но ценного много.

Бесконечная игра Саймона Синека. Хороший способ снова задуматься о том, чем мы что-то делаем. О том, что смысл важнее скорости и денег.

Атомные привычки Джеймса Клира. Простая и исключительно практичная книга про привычки на каждый день. Очень многое применимо в обучении.

Еще есть небольшой список художественного, если интересно
- могу опубликовать вечерним постом.

Не знаю сколько раз переписала, потому что выводов много с одной стороны, а другой стороны
- важное есть только одно. Это был год, который заставил нас учиться.

На прошлой неделе участвовала в хакатоне про смешанное обучение, который организовал Олег Замышляев и его коллеги из МОЗ. Была в жюри и с удовольствием слушала решения для кейса. И самое главное, что нужно вынести из этого опыта, что если ты внимательно слушаешь, ты услышишь много интересного.

Одна из команд в обосновании своего решения сказала очень важный тезис: "Не стоит говорить слушателям, что теперь вы будете жить по-новому и делать новое. Нужно сказать, что вы будете делать то, что вы делаете, но намного лучше".

Про это писали братья Хизы в "Сердце перемен". Это уменьшение размера перемены. Но кроме того, это способ показать, что то, что близко и значимо, останется. Только теперь будет возможность сделать это еще лучше.

В корпоративном обучении, да и в целом в современных компаниях, очень часто ставка делается на новое. Это, возможно, правильно, но вот прошлый опыт был, есть и будет. Отвергать его = дискредитировать усилия, которые были уже вложены. Это опасно. Вроде как все старое не имеет значение и только новое стоит внимания.

- Но все то, что есть возможно только потому, что кто-то раньше делал, пусть и старыми методами;
- Новое
- это развитие, но не уничтожение того, что было сделано.

Для сотрудников важно, что их работу ценят и сейчас, в том виде, в котором она есть сейчас. А не только, если ты все поменяешь.

С другой стороны новизна пугает. Это нормально, потому что нарушается статус кво, это страшно. Тут как раз все ранее сделанное
- это страховка от этого нового. Нечто, что помогает мне идти вперед и развиваться.

Опираться нужно на то, что есть. Если снести фундамент, дом долго не простоит.

Есть очень много подходов к психотерапии. Но важно не то, какой подход вы выбираете, а то, что человек вообще это делает. Как только человек начинает говорить с другим человеком о своих проблемах, все меняется. Это тот самый 1%, который дает 99% результата.

Про обучение нужно говорить. У сотрудников могут быть беседы о работе и о целях, разная обратная связь. И вот кроме всего этого нужно говорить про обучение. Потому что это единственный способ начать про него думать и понимать, что в нем для тебя лично хорошо, а что нет.

Разговор дает фокус на этой части жизни. Заставляется задуматься, искать какие-то решения не только в том, что компания могла бы для меня иначе сделать, но и в том, как мне самому лучше учиться.

Обучение не может стать частью культуры компании, если про него не говорят. И разговор нужен не только с трибуны один раз в год. Он должен быть постоянным, как постоянная обратная связь. Видимая часть, заметная.

Психотерапия заставляет думать о том, как ты думаешь и что у тебя внутри. Разговор об обучении помогает сделать его, обучение, частью фокуса.

небольшие и свои собственные. С большими целями сложно везде. В обучении особенно, потому что до нее идти далеко, мотивации не хватает, все сразу не понятно, а голова отказывается воспринять общую картину. Цели нужны небольшие и подъемные.

- У каждого курса может быть одна большая цель и несколько маленьких, достичь которых несложно. Они помогают в мотивации идти дальше.- У программы, особенно длительной, должна быть простая общая цель, которую легко уловить и понять (пусть на самом деле все сложнее). И к ней дорога из целей небольшого размера.

Цели должны быть своими. Ни один даже самый крутой методист не может написать такую цель, которая попадет в 100% целевой аудитории. И дело даже не в том, что мотивация у всех разная, а в том, слова у каждого свои. В книге "Воплощение идей" описан очень хороший инструмент для достижения целей. Каждый, кому ставится задача или что-то делегируется должен не просто получить задачу в свой список дел, но и физически принять ее. Нажать на кнопку "Принял и согласен", написать в ответ сообщение. Вот это небольшое упражнение делает из чужих задач свои.

Цели в обучении могут быть тоже чужими. И их тоже нужно принять. Пришел ко мне курс, а я в ответ должна сказать, что задачу по изучению принимаю и целей поставленных готова достичь. При текущей автоматизации обучения это просто сделать.

А еще лучше дать возможность описание почитать, понять о чем курс и написать свои цели. Как при каскадировании целей компании, когда сотрудник должен написать, что он будет делать, чтобы достичь того, что ему назначили.

- Свои цели ближе и достигать их приятнее.- Маленькие цели
- большая мотивация. Больше мотивация
- больше достижений.

" Помните эту фразу из рекламы? Она была про точность, которая никогда не мешает, от компании Билайн. Вот в тот момент, когда сотовые операторы перешли к безлимиту и приучили нас не считать минуты, точность стала актуальна в другом месте. В привычках и в обучении.

В 2001 в Великобритании был эксперимент про правильные привычки. Одну группу просто попросили записать, когда они занимались спортом. Вторую группу просили записывать, но еще им рассказали о том, как правильно и замечательно заниматься спортом. Ее назвали "Мотивированная" группа. А вот третьей сказали сообщить, когда конкретно они будут заниматься спортом и где.

По итогам оказалось, что лучшие результаты показала именно третья группа, у которой спорт был по плану. И не просто "в планах", а ежедневнике, в определенное время и со всеми прочими деталями планирования.

Исследователи называют это "намерением внедрения", которое лучше всего работает, когда у него есть не просто желание, а дата, время, место и даже длительность. В личных целях эта система хорошо работает еще со связкой с событием предшественником или последователем
- я пойду в спортзал в такое-то время, сразу после того как я выйду с работы.

Именно это нужно обучению. Потому что "Вам назначен электронный курс" понятие очень растяжимое. Обещание, которое мы сами себе даем, без места и времени, приводит к тому, что все в последний день (потому что места этому делу не выделили).

- У каждого учебного события должно быть точное время в календаре сотрудника. Оно может быть автоматически задано;
- Еще лучше, если сотрудник будет должен определить время изучения в тот момент, когда ему приглашение на обучение пришло. Посмотрел свой календарь и поставил сразу в правильное место. Кроме того, это еще подтверждение намерения
- не мне задачу поставили, а ее приняла.- У курсов есть понятный график, заданное для прохождение время и все предельно конкретно. Может быть не всем подойдет, но тогда можно что-то передвинуть в заданном интервале.

Главное, чтобы оно, обучение в воздухе не висело. Не запланировано, значит и шансов на реализацию мало.

Про подталкивания к использованию и к отключению автопилота.
- Зачем описывать первые шаги;

- Нужно ли говорить об ошибках;

- Почему автопилот мешает обучению.

Большое такое, участников и спикеров много. Все отлично организовано, технически все работает. Репетиция была, даже рассказали, как лучше мне освещение организовать. Ждала своего выступления и думала, почему все хорошо, а мне чего-то не хватает? Сайт посмотрела снова, слушала всех. И вдруг поняла
- у меня большой картины. Зачем это мероприятие, что оно хочет сказать и кому конкретно? И вроде я знаю, что я буду говорить и другие спикеры тоже знают и рассказывают прекрасно. Но картинка не складывается, кубики не находят свое место.

Большая картина определяет смысл. И еще это фокус внимания. И способ собрать небольшие части в единую систему. Это нужно, чтобы все сложилось, чтобы сумма частей дала единое целое. И это нужно в обучении.

- Слушатели должны понимать большую картину. Чему их учат, зачем? Что должно быть в итоге, когда все запланированное на заданный период выполню? Какое отношение этот кусочек имеет общей картине?- Экспертам нужна общая картина. К ним приходят и просят материал. А они не знают, что уже учили, что еще будут учить. Материалы получаются огромными, потому что пытаются рассказать все, что знают. А потом
- резать, сокращать, ругаться.- Организатору обучения тоже нужна картина. Он должен знать, куда ведет сотрудников, слушателей. Какие могут быть вопросы? Как объяснить, зачем все это нужно.

Может быть это будет большая, но при этом понятная цель. Может быть образ. Ответ на вопрос "Зачем?"
- еще лучше. Но большая картина очень нужна. Это как сборка пазла: когда есть фото со всей картиной, собирать намного проще.

На Японских железных дорогах есть интересная система, называется Pointing and Calling или Покажи и Назови. Машинист перед каждым стартом проводит ритуал
- он указывает на разные объекты в кабине и называет их вслух. Подъезжая к светофору они говорят
- "Сигнал горит зеленым". Перед отправкой все проводники подходят к краю платформы и говорят: "Никого нет, все свободно".

Это система предотвращения ошибок. Когда ее внедрили, количество сбоев и происшествий сократилось на 85% по ряду направлений. Процесс повышает уровень осведомленности в моменте, делает сотрудников более внимательными и заставлять отключить автопилот там, где его использование может быть очень опасным. Глаз замыливается у всех.

Японцы придумали очень хороший инструмент, который нужен для того, чтобы помнить о важно. Говоря вслух, нам сложнее пропустить что-то значимое.

Эта история заставила задуматься о том, что мы не учим тому, как начать применить и как поменять то, к чему мы привыкли. Уже безопасности, но не учим техникам помнить про ее в моменте. В одном из материалов Лаборатории Касперского по информационной безопасности в разделе работа с почтой был один такой пример
- остановитесь прежде, чем отвечать и что-то нажимать, на пару секунд. Вот это очень нужно.

- Мы учим правилам, которые должны встать на место других правил и поменять поведение. Нужно учить тому, как заменить, как начать пользоваться.- Мы говорим об опасностях. Нужно учить тому, как отследить момент и отключить автопилот.

Важно не только само знание и мотивация его использовать. Нужна техника и инструменты, которыми можно начать это делать и вовремя поймать себя "за старым".

Нет, правильный вопрос будет звучать иначе
- стоит ли заставлять себя учиться? А со стороны тех, кто учит
- правильно ли создавать такую среду обучения, в которой слушателю придется себя тянуть за волосы, чтобы соответствовать нашим требованиям и стандартам?

Сила воли и самоконтроль
- мощные инструменте в моменте, но быстро истощаются. Регулярно ими пользоваться нельзя
- сорвешься обязательно. Или сорвешься в другом месте, где даже не ожидаешь.

Если мы работаем с людьми, которые постоянно загружены и даже перегружены (а, как минимум, первое вполне логично, потому сотрудники должны быть загружены), то есть вероятность, что свой самоконтроль и силу воли они уже где-то в другом месте использовали. Доделали неинтересную задачу к нужному сроку, например. Или может быть они себя спортом заставляют заниматься. До обучения может просто ничего не дойти.

Потому задача работать с другой мотивацией, которая не про силу воли. Где себя не нужно заставлять и пытаться соответствовать (это вообще достаточно разрушительно).

- Формировать привычку регулярного, встроенного в рабочую деятельность обучения. Привычки как раз для этого и нужны, чтобы думать про задачу каждый раз не нужно было.- Встраивать обучение так, чтобы оно было естественным и натуральным. Не знаешь
- вот курс и инструкция. И не в каком-то специальном месте, а там, где вопрос возникает, максимально близко к делу.

И смысл обучения должен понятен. Самая непростая задача на самом деле, потому что его нужно доносить, разными способами, долго и нудно (для того, кто доносит). Но если обучение есть в общей картине мира сотрудника и если есть смысл, то возникает другая мотивация, не требующая эксплуатации силы воли.

Мы, люди, очень сильно зависим от того, что и как и делают окружающие. Мы можем сколько угодно заявлять о своей индивидуальности и уникальности, но если мы попадаем в компанию тех, кто бегает по утрам, скорее всего мы тоже начнем бегать. Или хотя бы ходить. Может быть плавать (если мы сумеем подумать о том, какой спорт подходит нам). Но в спортивной среде люди становятся спортивнее. Занятия в парках как раз на это работают.

Вокруг нас люди могут учиться, а могут саботировать саму идею развития и получения новых знаний. Наш руководитель может говорить про обучение в каждой речи, а может смотреть с укоризной, когда мы в рабочее время проходим курс или слушаем вебинар (даже корпоративный). Мол, как так, в личное время не успеваешь, рабочее тратишь? Может быть это даже не обсуждается
- потратить рабочее время на обучение. Может быть коллеги смеются над теми, кто учится в корпоративной СДО
- что, сам не можешь освоить?

Есть внутренняя культура, в которой почти невозможно задать вопрос. Потому что признание незнания считается почти преступлением. Даже нельзя сказать, что какую-то книжку ты еще не читал, потому что сразу запишут в отстающие.

И можно долго обсуждать, что это неправильно и почему. Но главное
- это токсичная учебная среда и она существует. Чаще всего ее не видно из отдела обучения, потому что это некая негласная субкультура, про которую никто не говорит вслух. И в этой культуре никакие усилия, никакие увлекательные курсы, ничего работать не будет. Этот яд убивает даже самые искренние желания учиться.

Как быть, если у вас есть подозрения?

- Аудит учебной культуры. Анонимные, непрямые вопросы, которые покажут, что на самом деле происходит.- Работа с теми, на ком культура держится (по итогам аудита): руководители, лидеры мнений и старейшины. Заодно есть повод выяснить, на ком же она держится на самом деле.- Ввод обучения в список обязанностей сотрудников и времени на него впридачу. Хотя бы час в месяц, но официально.

Иногда достаточно одного неодобрительного взгляда в сторону учащегося сотрудника, чтобы он больше никогда не делал это качественно. Потому что люди от чужого мнения очень зависят.

На то, что мы делаем каждый день, сильно влияет то, что вокруг нас. Люди, окружающая среда. И если мы с вами работаем в коллективе, в котором никто не учится и не говорит про обучение, то учиться будет не просто.

И что делать?

- Попробовать организовать диалоги об обучении. В каждом подразделение поговорить о том, кто и что выучил за последнее время. Что узнали нового и где?- Включать обучение в планы компании, в речи руководителей и сделать так, чтобы оно было везде и из каждого утюга. Но со смыслом
- научился и все стало хорошо.- Следить за токсичностью учебной среды. Если вдруг люди перестают учиться, нужно искать связи
- может быть это новый руководитель или кто-то, кто имеет голос в коллективе. Или может быть общее отношение к обучению почему-то стало меняться.

Еще один толчок к обучению

Разовое обучение
- не самый лучший инструмент. Обучение должно быть постоянным и регулярным, это и есть обучение в течение всей жизни. Как его таким сделать?

Если рассматривать обучение как привычку (а оно именно привычкой должно быть), то у привычки должна быть рутина и регулярность. И если мы хотим какую-то новую привычку в нашу жизнь внедрить, то лучше всего связать ее с тем, что у нас уже есть.

Задача найти место обучению так, чтобы его можно было связать с тем, что сотрудники и так каждый день делают.

- может быть к нему доступ будет организован не из СДО, а из той системы, к которой сотрудники каждый день обращаются;
- может быть обучение нужно пройти прежде, чем можно посмотреть свой бонус за месяц;
- может быть обучение связано с регулярным отчетом за месяц.

Если обучение будет жить само по себе, на него всегда будет трудно найти время.

Если продолжать разговор про то, что такое обучение, то нужно обязательно поговорить про вопросы. Без вопросов тоже не будет обучение, потому что вопрос
- это потребность, это моя внутренняя задача. Вопросом может быть мой страх, мое непонимание. Или же попытка представить, как я буду что-то делать и сложность, которую я потенциально увидела.

Психологи никогда не работают без запроса и вопроса. Хороший консультант всегда ждет, когда ему зададут вопрос. Потому что именно вопрос переводит человека из состояния, в котором ему ничего не нужно, в состояние, когда у него есть потребность.

А потому слушателей нужно учить задавать вопросы. Это часть навыка обучения. Задать вопрос и найти на него ответ.

- может быть в начале курса будет предложение задать вопрос, на который вы хотите получить ответ;
- может быть прежде, чем мы получаем доступ к курсу или каким-то мероприятиям, мы должны отправить вопрос, на который будем для себя отвечать.

Люди не должны приходить на обучение неподготовленные и с пустыми руками. Они должны знать не только то, о чем пойдет речь, но и понимать, зачем им лично это нужно. Перед каждым курсом должна быть подготовка.

Снова интересный пост с кратким обзором не менее интересной статьи на тему мифов и того, что на самом деле работает.