Каждый сотрудник в соответствии со своей ролью в команде дает обещание кому-то из коллег или всему коллективу. В рамках обещания он выполняет ту или иную задачу в такой-то срок, и для этого ему понадобятся те или иные инструменты/решения. Важно, что обещание дается не на факт выполнения работы, а на результат работы.

В отличие от стандартной иерархии, когда руководитель дает поручение сотруднику, система обещаний позволяет исполнителю погрузиться в задачу намного глубже, потому что рамки задачи, сроки и способы ее завершения исполнитель формирует сам. При этом, давая обещания, каждый сотрудник использует коммуникацию с коллегами, что уже перед стартом выполнения работ позволяет оценить нужность и адекватность поставленной задачи.

Что будет, если обещание не выполнено? Во-первых, нужно разобраться в причинах: было это сделано в связи с какими-то обстоятельствами или умышленно. В любом случае сложившуюся ситуацию обсуждают все, кого это касается, и делают из нее выводы. Если сотрудник умышленно нарушает данные обещания, то он не соблюдает ценности организации, в частности ценность, связанную с доверием внутри коллектива, а это уже влечет за собой серьезные последствия для него, вплоть до исключения из коллектива.

Не просто открытость, а экстремальная открытость.

Мы не боимся рассказывать всем про себя, как внутри компании, так и за ее пределами.

Что мы рассказываем? Все, что можно рассказать, то и рассказываем.

Внутри компании мы в первую очередь открыли P&
L. Теперь каждый сотрудник знает, кто сколько зарабатывает, на что мы тратим нашу выручку и сколько зарабатывают учредители. Более того, мы каждый месяц с коллективом открыто обсуждаем внутри компании нашу выручку и затраты и решаем, куда потратить прибыль в следующем месяце, какие затраты сократить, а какие увеличить.

Помимо этого мы открыты в плане работы. Каждый сотрудник может посмотреть, что делают его коллеги, сколько времени они тратят на задачи и насколько эффективно. В целом внутри компании нет ничего скрытого
- каждый сотрудник может узнать все, что он хочет, у любого коллеги, включая учредителей.

Что происходит за рамками компании? Там мы тоже открыты. В первую очередь мы делимся своим опытом и знаниями. Скоро планируем открыть наш P&
L для всех на ежемесячной основе, а также рассказывать еще подробнее, как мы внедряем “бирюзу”.

Открытость для нас является одной из самых важных ценностей: без нее невозможно существовать в рамках бирюзовой концепции.

Меня зовут Александр, я
- Руководитель проектного отдела и управляющий партнер в digital-агентстве «Иващенко и Низамов»

За несколько лет я прошел путь от SEO-стажера до Управляющего партнера в «Иващенко и Низамов» и моя эволюция на этом не заканчивается.

Тем временем компания за эти годы тоже эволюционировала, от небольшого SEO-агентства до Digital-агентства с широким спектром услуг.

Эволюция продолжается до сих пор не только в спектре услуг, но и в управлении структурой организации.

Агентство для нас больше чем просто бизнес, мы хотим приносить пользу клиентам, сотрудникам и рынку интернет-маркетинга.

В этом канале я буду рассказывать о путях развитии компании, трудностях управления, и обо всем, что может быть полезно руководителям, менеджерам и клиентам diital-агентств.

Как с ним бороться? Я уже чуть больше 5 лет работаю в SEO. Четыре с половиной года из этого я кем-нибудь да руководил.За эти годы я получил достаточно опыта в том, что касается выгорания сотрудников.

Для начала давайте разберемся, что такое выгорание?

Выгорание
- это когда вы или ваши сотрудники не хотят работать:- в должности;
- в профессии;
- в компании;
- по жизни)

От чего возникает отвращение к работе?

1. Переработки:- хочется все успеть;
- хочется сделать больше, чем требуется;
- хочется помочь кому-нибудь.

2. Неоправданные ожидания:- хочется з/п выше;
- хочется вертикального карьерного развития;
- хочется быть заметным для коллег и начальства;
- вы еще молоды, а хочется всего и сразу.

3. Неумение разделять работу и личное:- нехватка времени на все сразу;
- мысли о работе дома, о доме
- на работе;
- дополнительные занятия/обучение после работы.

4. Обстановка в компании:- работа неинтересная, а другой не дают;
- коллегам все равно на вас, нет коллективизма;
- руководитель постоянно орет, а не помогает/наставляет;
- у компании финансовые трудности.

Этот список можно продолжать бесконечно, но остановимся на вышеуказанном.

Как с этим бороться? Как не начать выгорать на работе?

1. Отдых. Всегда отдыхайте (после работы, на выходных, в отпуске). Не занимайтесь работой, когда отдыхаете. Отключите/отложите телефон.

2. Слушайте свой организм. Если чувствуете усталость, меняйте график и распорядок дня.

3. Не думайте, что вы всесильны. Помогайте/работайте в рамках своих физических и эмоциональных возможностей.

4. Не мечтайте, а ставьте цели. Достигайте целей небольшими шагами
- так вы получите удовлетворение, а в случае неудачного шага практически не расстроитесь.

5. Разговаривайте с руководителем. Он всегда может помочь/выслушать.

Что мотивирует сотрудника работать и оставаться в компании?

Тут есть несколько аспектов, и может доминировать как один, так и несколько вариантов.

1. Интерес к работе и увлеченность ею.
2. Уровень з/п и понимание перспектив ее роста.
3. Карьерный рост.
4. Развитие профессиональных навыков.
5. Климат в коллективе, корпоративная жизнь
6. Отношения с руководством.
7. Стабильность и развитие компании.
8. Условия труда.
9. Удаленность места работы от дома.

Мой совет для руководителей: нужно регулярно разговаривать с сотрудниками и выявлять, что для них важно, а что нет.Впоследствии обязательно потребности каждого сотрудника нужно учитывать и стараться их удовлетворять, иначе сотрудник будет терять мотивацию и начнет выгорать.

Совет для сотрудников: задумайтесь, для чего вы ходите на работу?Что заставляет вас идти на работу с улыбкой на лице?А если ее нет, то что должно произойти, чтобы вы шли на работу с улыбкой?
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
---Для читателей канала есть чат, где можно обсудить каждый пост и задать вопросы.

Я считаю, что корпоративные мероприятия должны быть в каждой компании. При этом частота таких меропритий должна быть в среднем раз в 3 месяца.

Что я подразумеваю под корпоративом?Для меня корпоратив
- это не совместный поход в кино, бар или еще куда-нибудь, где участники не будут активно взаимодействовать друг с другом.Под взаимодействием я подразумеваю укрепление командного духа. Идеальные варианты для этого
- тимбилдинги, квесты, командные игры.

Например, мы как-то очень здорово поучаствовали в "Здоровом Бизнесе" от "Делового Петербурга", соревнуясь с другими компаниями и проходя различные испытания. Такое мероприятие нас очень сплотило. В итоге мы заняли 2 место и получили ценные призы. Но приз
- это не главное, гораздо важнее
- настроение, с которым мы оттуда ушли.

Как говорили (и говорят) сотрудники, я в меру жесткий, но очень понимающий. Можно подумать, что они говорили мне это, чтобы я думал, что я хороший, а за спиной обсуждали, какой я на самом деле плохой. Но, как оказалось, их мнение обо мне всегда было одинаково хорошее.

Но сегодня не об этом, сегодня говорим про счастье.Я практикую тет-а-тет общение с каждым сотрудником раз в 3–4 месяца.На этих личных собраниях мы обсуждаем работу, зарплату, коллектив, личную жизнь. Уровень откровения у каждого разный, но независимо от него такие собрания дают мне информацию к размышлению, как сделать так, чтобы работа в компании сотруднику была в радость.

И вот на одном из последних собраний, видя грустные лица своих специалистов, я понял, что после общения на душе им стало легче, они выговорились, мы наметили план развития, но они не были счастливы.

И тогда я открыто каждому сотруднику задал вопросы:Что для тебя счастье на работе? Какой должна быть работа, чтобы каждое утро ты шел/шла в офис с улыбкой и уходил/уходила в конце дня с такой же улыбкой на лице?

В тот момент мне никто не ответил на этот вопрос. Я попросил каждого подумать над этим и, если будет желание, сообщить мне ответ, если он/она его найдет.

Что в итоге: 4 специалиста проектного отдела, подумав над этим вопросом, приняли решение уйти из компании. Среди них были и ведущие, и подающие большие надежды сотрудники.

У каждого были свои причины:- для кого-то счастье было в деньгах, которые мы не могли им платить в ближайшее время или в более отдаленной перспективе;
- для кого-то не хватало вертикального роста, а мы в последнии 6 месяцев придерживаемся бирюзовой системы управления, отменив вертикальный рост и упразднив все должности руководителей;
- кому-то была не по душе сама бирюзовая структура, а также ценности, которые мы в нее заложили, и большое количество собраний, отвлекающих от работы;
- у кого-то просто накипело по различным мелким причинам, которые переросли в одну большую, и справится с ней уже было невозможно.

А что сейчас? Сейчас я продолжаю с ними общаться, слежу за их активностью в соц. сетях и вижу, что они счастливы. Они нашли то, что искали, то, чего им не хватало. Когда они приходят к нам в гости, я вижу улыбки на их лицах, те самые улыбки, которые я хотел видеть каждый день.

Плохой ли я руководитель, что не смог повлиять на возможность появления этой улыбки, когда они работали в нашей компании? Или дело было в самой компании и организации процессов в ней? Это лучше спросить у них...

Но что во всей этой ситуации греет мне душу, так это то, что они счастливы сейчас, и, возможно, именно тот вопрос, на который я попросил их ответить несколько месяцев назад, изменил их жизнь к лучшему.

О том что такое "бирюза" и чем она отличается от других организационных структур можно прочитать в книге "Открывая организации будущего/Фредерик Лалу" О наших ценностях

1. Свобода принятия решений.

2. Доверие.

3. Сотрудничество.

4. Эффективность.

5. Изменения – важное явление, они нас не пугают.

6. Экстремальная открытость. Внутри и вовне.

7. Исполнение взятых на себя обещаний.

Подробнее о каждом пункте расскажу в следующих постах.

Поэтому иерархические властные решения у нас вообще недопустимы.Каждый сотрудник нашей компании может принять любое решение (повышение з/п, изменения в компании, увольнение и прочее).

Для принятия решения сотрудник по желанию консультируется с теми, с кем считает нужным. Потом ставит в известность всех, кого принятое решение может касаться. Ну и, собственно, делает то, что задумал.

Если кто-то из коллег против принятого решения, то он накладывает вето, и сотрудники договариваются между собой. Если договориться не получается, подключаются другие сотрудники и фасилитатор (человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию).Если и в этом случае договориться не получается, тогда вопрос выносится на коллективное голосование. Коллективное решение рассматривается как зло, если приходится прибегать к нему. Потому что в этом случае большинство подавляет меньшинство, а мы против этого. Мы ищем пути уменьшения влияния коллективных решений.

Мы доверяем каждому сотруднику и хотим, чтобы сотрудники доверяли нам.

В рамках этой ценности мы отменили все формы контроля над сотрудниками, в т.ч. контроль времени прибытия на работу и отработки норматива часов в день. У нас теперь нет штрафов за опоздание или неправильный перенос задачи.

Все честны перед собой и перед другими и несут равную ответственность за свою работу.

Она базируется на корректной обратной связи по любым вопросам и умении работать с конфликтами интересов и мнений.

Мы признаем, что конфликты и критика
- это норма, и их нужно уметь отрабатывать.

В нашей команде работают взрослые люди, которые должны уметь решать конфликты самостоятельно или с подключением фасилитатора. Фасилитатор не может решить конфликт, но он следит, чтобы его разрешение происходило согласно нашим ценностям, уважительно и конструктивно, чтобы никто не переходил на личности и аргументировал свою позицию. А также напоминает о ценностях, может высказывать своё личное мнение по обсуждаемому предмету, но не может склонять стороны к определённому решению.

Если не решать конфликты, невозможно будет вместе достигать значимых результатов и получать удовольствие от работы.

Самое главное
- мы неравнодушны к происходящему вокруг нас и не отказываем в помощи коллегам.

Применяем технологии, коммуникативные навыки и включаем голову. Наши главные враги
- безразличие и согласие мириться с посредственностью.

Мы все работаем в одной команде и берем на себя обязательства перед коллегами, делаем все качественно и в срок, а не спустя рукава. Эффективность каждого сотрудника специально не проверяется, но так как все работают в одной команде, то безразличие к работе сразу становится заметно.

Нашу команду объединяет взаимная поддержка. Мы всегда готовы помочь друг другу, дать совет, если видим, что можно изменить в работе в лучшую сторону.

Деньги не стоят у нас на первом месте. Мы хотим зарабатывать, но честно и красиво
- так, чтобы мы могли гордиться своим влиянием на общество, в котором живём. Поэтому мы ставим перед собой более серьёзные цели, отодвигая прибыль на второй план.

Мы хотим, чтобы то, что мы делаем, улучшало общество, создавая лучшие рабочие места, на которых люди работают с осознанностью и радостью. А заодно и улучшало жизнь наших клиентов отличным продуктом и сервисом.

Сегодня процитирую пост Дмитрия Шахова, он наиболее полно описал, что творится в малом и среднем бизнесе в период пандемии и карантина, и почему владельцы начинают резать затраты, а не бросают компанию.

Я могу делать что-то хорошее, как вы привыкли, больше но не только своими руками.

Средний бизнес.

Есть хорошая идея, но я один все это не смогу.

А теперь как это накладывается на текущую ситуацию и почему бизнес "ноет".

Бизнес не ноет. Я в любой момент могу перейти на фриланс. С моей подушкой (очень небольшой) и умением резать расходы мы год протянем без того чтобы устраиваться на любую должность на бирже. И, скорей всего, если я всё и всех сброшу, я ещё и в плюсе буду.

Бизнес строил все эти, далеко не сытые, годы команды, способные решать рабочие задачи. Вкладывал в рост. Загадывал на будущее.

Да, есть мусор. Те, кто жил в кассовом разрыве, не имел долгосрочной стратегии, развивался в минус. Их не жалко. Они и так не жильцы были.

Но я на связи с коллегами, клиентами, подрядчиками. Крепкие бизнесы, понятный вектор развития. И тут удар о бетонную стену. Остановка 100%. ФОТ равен подушке. Ни один вменяемый бизнес не будет консервировать 6хФОТ. Это глупо.

Я устал утверждать, что МСБ не пиявки, что нет запасов и офшорных счетов на миллионы. У меня есть дом и машина 2014 года. Под них даже банк не кредитует. А если и решится, это ФОТ на пару месяцев. И это выдергивание коврика из-под меня. Меня остановили извне и попросили это оплатить.

Это мерзость. Это плевок в лицо. Не впервой. Предприниматель
- это не класс, это не назначение. Это способ мышления. Мы выберемся. Но не вините нас за способы. Мы спасаем себя, чтобы потом вам было где работать.