Когда вы проектируете продукты стоит избегать оценочных суждений в коммуникации с клиентами и с командой.

Очень часто оценочными суждениями подменяют реальные атрибуты продукта.

Например «удобный интерфейс»
- это не атрибут, не фича. Это оценочное суждение. Я считаю, что удобный, а другой человек считает, что неудобный. Как на самом деле?

Атрибут (фича)
- это то, что невозможно опровергнуть. Например «фиксированный тариф за поездку»
- это атрибут, про него можно точно сказать есть он в продукте или нет.

хороши только в одном случае: в коммуникационных аргументах. Но даже там они должны подтверждаться атрибутами.

Аргумент: у нас удобно (оценочное суждение);
Атрибут в подтверждение: фиксированный тариф за поездку.

Не путать одно с другим.

С наступившим вас, друзья! Врываемся в новый год с новой статьёй про инструменты маркетинга/сервисного дизайна/продакт-менеджмента, name it.

Моя робкая попытка если уж не поставить точку, то хотя бы примирить вечные споры о том, какой инструмент лучше.

Читать в блоге

Не надо умиляться собственным слабостям, это а) некрасиво, б) и снова в кризисный год выйдет очень дорого.

8. Во многих компаниях менеджеры больше бизнес-аналитики, чем менеджеры. Бизнес-аналитик
- смотрит на вещи глубоко. Менеджер
- смотрит на вещи глубоко ИИИ следит за скоростью, с которой клубок глубоких
- !
- умозаключений трансформируется в 1) конкретную, условно изолированную
- !
- проблему, 2) проект работы по этой проблеме с указанной личностью РП + описанием периметра проекта + контрольными точками.

Менеджеры-не-менеджеры
- это дорого. В хорошие годы вы не чувствуете. Отложенный эффект накопится и вернётся к вам потом.

9. Эгоизм собственников/топ-менеджеров стоит очень дорого. Долгие годы перед кризисом они инвестировали в разной степени материальности инфраструктуру для собственного удовольствия
- когда дела пошли плохо, эта инфраструктура не помогла, что, в общем, можно было бы предвидеть, если бы решения принимались рационально, а не обслуживалась бы частная хотелка.

10. И ещё одна очень дорогая вещь в конце: дорого стоит не знать свой состав факторов успеха. До 2020-го с компаниями происходило много ситуаций успеха, из которых компании делали вывод, что они
- ок. А на самом деле они
- не ок, это предыдущий успех был стечением комплекса обстоятельств, в котором компетенции компании имели вторичное, третичное и юрское значение. И если бы они подумали об этом, они бы это поняли. Мыслили бы более реалистично, больше бы, в хорошем смысле этого слова, боялись. Оказались бы более подготовлены в суровый кризисный год
- материально, процессно и др.

Успех
- очень коварная штука, и мы, к сожалению, мало умеем с ней работать. С неудачами тоже, так-то, но здесь, хотя бы, всем понятно, зачем учиться
- задачу же учиться работать с успехом не ставит перед собой почти никто, а это звенья одной цепи, конечно,

вообще, я надеюсь, компании осмыслят 2020 как кейс. С ретроспективой, выводами, инсайтами. Хороший год был, так-то, с точки зрения приращения знаний. Наваристый.

Ну, для тех, кто варит, конечно. Менеджмент должен варить.

С Новым годом, друзья!

Хочу начать этот год с очень хорошей Заметки Марины Корсаковой про бизнес-итоги прошлого кризисного года. Как говорится ППКС.

10 бизнес-уроков 2020-го года.

1. Компаниям полезно знать, в течение какого времени они останутся на плаву без клиентского трафика/денежного потока.

Я не могу провозгласить как универсальное правило "...и складывать часть активов в резервный генератор", потому что это задачка на многокритериальную оптимизацию: каждый рубль, отправленный в условный стабфонд, это рубль, не потраченный на конкурентоспособность и развитие, поэтому, складывать или не складывать
- вопрос контекста и стратегии. Но, знать, сколько у вас есть времени, если отрубят питание от сети
- дело неплохое.

2. Регулярная гимнастика для антикризисного ума
- задавать себе вопрос "Что я буду делать, если трафик упадет на 5, 10, 30, 50 и далее %?"
- какие продукты-проекты-подразделения я первыми закрою, кого уволю и вот это всё. Если ответы на эти вопросы находятся легко, то это плохой знак. Значит, оно
- не-пришей-кобыле-хвост даже пока трафик ещё и не упал, и тогда исправить его или закрыть надо уже сейчас, поскорее.

3. Я преподаю, в том числе, стратегическое управление. Я знаю, на скольких кривых козах все пытаются объехать модель трёх классов стратегий старика Портера: примерно половина групп задание "Выберите одну из трёх" заканчивает как "...экономический и премиальный одновременно, а по ночам мы будем немножечко шить."

Трудные годы показывают, что Портер был прав, и коза
- не вездеходная. Потому что те, кто делал масштабный эконом-продукт
- вполне себе живы. И те, кто делал уникальный, часто премиальный, продукт
- ничего себе. Кому хуже всех? Тому, у кого было нечеткое такое "типа фокусирование", но на самом деле не "фокусирование", а история про всё для всех. Всё для всех
- ну вот оно первое и погорело. Если вы не делаете выбор, жизнь делает его за вас.

4. Зигзагообразный рост
- это понятная и логичная модель, но, всё же, лучше поменьше увлекаться зигами (бурным ростом на заёмный капитал) и подобросовестней переслаивать загами (эффективность, маржинальность).

5. Долгое время компании мирились с балластом
- неэффективными сотрудниками и процессами. Пришёл 2020-ый санитар леса, и всё это с них слизал. А теперь представьте, сколько стабфонда они бы успели накопить, и на сколько далеко вперёд они бы ушли, если бы этот балласт на себе не отрастили.

У меня за пару дней до НГ был день менеджмента домашнего текстиля
- сортировка полотенец, постельного. Часть уехала в мусорник, часть
- в контейнеры "Второго дыхания", было сформулировано и реализовано задание на допзакупку, зачем?
- затем, что жить нужно налегке и в маленьком бельевом шкафу хранить самое лучшее.

А у компаний регулярные "дни сортировки" проектов/талантов/рабочих процедур бывают? А не у всех. Хотя слизывать с себя ветошь надо самим
- слизывать и сплёвывать.

Хранение сотрудников-дураков
- это очень дорого.

6. Хорошее качество организации контрибьютит в её гибкость;
плохое, следовательно, в заскорузлость. В принципе хорошо организованная работа переводится на удаленку на раз-два, в принципе плохо организованная
- не переводится. Удаленка
- не единственный пример, конечно;
любые новые форматы, производство продуктов, востребованность которых обусловлена чрезвычайной ситуацией, и др.
- доступны тому, кто lean, slim, у кого хороший информационный метаболизм, понятные сценарии принятия решений.

7. Одна из самых вредных русских поговорок
- "Мы медленно запрягаем, да быстро едем". Почему вредная? Потому что звучит как легитимизация и комплимент при том, что вообще это даже не правда. Правда
- как у Григория Горина шутка была: мы медленно запрягаем, никуда не едем, потом распрягаем, потом снова запрягаем, потом опять распрягаем и говорим, что это наш особый путь. За нацию не скажу, а в компаниях во многих именно это самое и происходит.

Если вы в этом месте улыбнулись с удовольствием, то это плохой знак. Хороший
- если,
- при том, что вы считаете это правдой,
- вам противно.

Там бизнес-модель оказалась где-то в хвосте. И, на мой взгляд, это серьезная проблема: отказываясь от бизнес-модели, вы рискуете так и не узнать, что именно в своем бизнесе вы не понимаете. Об этом – в новой статье.

По крайней мере, революционными идеями увлечь людей проще. Но вот насколько это применимо для формулировки бизнеса? Читаем в новой статье (ура! наконец-то! Новая статья!) Читать в блоге

Пока я выхожу из писательской комы, порождённой операционным «новичком» моего участия в проектах в роли бизнес-аналитика (к счастью, вроде бы даже успешно, самолечение тут работает), читайте ещё одну заметку от замечательных VVSC:

В условиях неопределенности лучшая стратегия – как у Берии при создании атомной бомбы: одновременно разрабатывать все возможные альтернативы. Проблема в том, что это ужасно затратно, и главные издержки связаны не с тем, ЧТО делать, а с тем, КАК делать, то есть, с технологиями. В советском атомном проекте на удешевление и ускорение (сделали за 4 года) сработали не столько шпионы и подвернувшиеся в германских трофеях 100 тонн урана, сколько теоретики-учёные, «на лету» придумывавшие новые технологии и обсчитывавшие их на логарифмической линейке и меловой доске.

В бизнесе, естественно, всё так же: у компании нет других вариантов справиться с неопределенностью внешнего окружения, кроме как через разнонаправленные инновации со сверхдозой эвристики для их удешевления и ускорения. Отсюда в последнюю пятилетку такая волна обучения корпоративному креативу – VUCA стимулирует панический спрос.

И хитрец, и дурак учат креативности, как скиллсету, который доступен каждому и которым каждый может воспользоваться ради той самой эвристической экономии ресурсов. Но не в коня корм, увы. Венчурных денег всё больше, а идей столько же. Более неэффективную стратегию подготовки кадров для создания атомной бомбы, чем натаскивание практиков на творчество, трудно представить. Покупать чохом стартапы на бирже гораздо плодотворнее.

Для того, чтобы крутились инновации, компании нужны не пятьдесят «креативных практиков» после краткосрочных курсов с дизайн-мышлением и ТРИЗ наперевес, а один фундаментально образованный теоретик, способный в воздухе рисовать сценарии развития экосистемы, там же строить под них альтернативные бизнес-модели, раскладывать на пилотные проекты в ассортименте, рынках и внутренних процессах, а потом садиться за excel и считать экономику всего этого, не пользуясь ничем, кроме грубых вычислений Ферми.

Хочется процитировать вам одну интересную мысль от Vera Via Startegy Consultants про негативное мышление. Привожу без купюр и комментариев, она интересна as is (как и почти всё у них). Можем обсудить в чатике, если хотите.

У всякой инновационной затеи (знакомый пассионарий называет их «проектами «А давайте!») есть предельно допустимая для её стейкхолдеров катастрофичность. Например, миллион рублей безответных инвестиций, после которых нервы не выдерживают, и дело сворачивается. Или сто миллионов. Или тысяча безрезультатных человеко-часов рабочей группы и репутационные потери (те же деньги – ФОТ плюс упущенные возможности). Цена катастроф по всем вместе взятым экспериментам компании, сумма её провалов, предпринимательский Перл Харбор – это, очевидно, бюджет и, мы думаем, единственно верный источник kpi инновационных проектов. Управлять нужно только этим портфелем катастроф: концентрация на негативной стороне стратегического поиска освобождает компанию от бремени позитивных целей в менеджменте инноваций – демотивирующих и по определению бессмысленных во всё возрастающей неопределенности внешней среды.

Но такую «венчурную» философию трудно принять менеджерам и собственникам, которые привыкли мыслить и управлять позитивно, то есть, в терминах целевых приобретений (клиентов, маржи и т.п.), а не априори признанных потерь. Они распространяют позитивное мышление и его инструментарий на всю стратегию компании, не отделяя в ней ту часть, которая является экстраполяцией прошлого (где позитивные kpi верны), от предпринимательского зондирования будущего (где позитивные kpi вредоносны). Результат такого смешения – плановые инновации, что и оксюморон, и стратегическая угроза для существования бизнеса.Ни у кого больше нет линейно развивающегося внешнего окружения и избыточной маржи, чтобы оплачивать уютные привычки, приобретенные в нулевые и десятые, когда кризисы были просто коррекциями.

Сегодня можно. Сегодня у меня день рождения, мне стукнуло 34 года. Неожиданно, этот мой год был годом достижения нескольких очень крупных целей и сбычи нескольких давних мечт. И я сегодня вдруг поймал себя на мысли, что я могу почти всё, что хочу, а хочу почти всё, что могу. Странное ощущение, скажу вам. Необычое, и заставляет задуматься о жизни, о работе, о будущем…

В общем, меня потянуло на эксперименты 🙂 Я решил попробовать получить то, что не могу. Точнее, могу, конечно, но никогда сам себе не разрешу. В конце концов, мне уже 34, я предприниматель, преподаватель вуза, ну какая мне, нафиг, звезда смерти из Lego? 🤣

В общем, друзья, если вы хотите меня поздравить – пишите в чат теплые и приятные слова. А если хотите поучаствовать в подарке, поблагодарить за контент или, например, задонатить на будущее – то это можно сделать тут 😊

P.S. Всем спасибо, всех люблю:) Скоро новые статьи!

Работая в этот раз с пятью потоками студентов одновременно, обнаружил одну грустную особенность, которая, как мне кажется, навеяна нашим школьным образованием. Это я о паттерне "если учитель спрашивает, надо или отвечать или спрятаться".

А хуже всего, если стоишь "у доски" и тебя спрашивают. Тут прятаться некуда и приходится отвечать. Любым способом: сочиняя на ходу, говоря одно и то же разными словами, но отвечать.

Проблема в том, что мы на наших курсах вопросы задаем не для того, чтобы получить ответ. С помощью вопросов (часто неудобных и въедливых) мы пытаемся отделить в сознании студента область его знания от области его незнания: о своем клиенте, его проблемах, о рынке, о продукте и так далее. С единственной целью – чтобы он начал исследовательский процесс и научился учиться об рынок. Это важнейший предпринимательский навык.

Но когда студент даже не допускает мысли о том, что не знать – нормально, когда он не может ответить на вопрос предподавателя, и у него вместо исследовательского интереса включается страх, что не подготовился, не выучил, не знает, и сейчас будет унижение перед всей группой, когда вот это всё включается, не может быть никакого исследования и никакого успешного продукта. Сама возможность учиться и находить инсайты блокирована страхом и судорожным выдумыванием хоть какого-то ответа здесь и сейчас.

Когда я первый раз говорю студентам, что не обязательно отвечать на мои вопросы любой ценой, что на них нормально ответить "не знаю", и более того – именно этого "не знаю" я и добиваюсь, потому как именно это незнание и является важной движущей силой развития их как продакт-менеджеров, они невероятно удивляются. Паттерны, вбитые какой-нибудь марьванной, которая не учит, а самоутверждается на учениках внезапно дают трещину.

И это самый первый шаг к тому, чтобы стать настоящими продакт-менеджерами.

99,9% начинающих (и не очень) продактов не отличают проблему и проблемную область. Из-за этого возникают сложности с тем, чтобы сфокусировать свой продукт и сделать его более ценным. Хорошая новость в том, что эту ошибку можно отследить на ранней стадии, если знать в чём отличие.

Сравните две формулировки:
1. Мы решаем проблему мониторинга бизнеса
2. Проблема, которую мы решаем, заключается в том, что у компаний между различными ИТ-системами возникают слепые зоны, которые ничем не мониторятся. Из-за этого на локализацию сбоя тратится в разы больше времени, в течение которого сервис простаивает.

Вторая формулировка – это проблема. Первая – проблемная область. То такая область, в которой может найтись куча проблем, в том числе и первая.

Проблемную область «решить» продуктом нельзя. Можно лишь зафиксировать как гипотезу, что где-то там есть проблема, которую нужно найти.

Алексей Кулаков из JetStyle написал отличную статью про модели команд. Люто рекомендую!

Временно закроем тему JTBD отличной Мишиной статьёй: https://vctr.media/kak-pozhenit-podhodu-46628/

Друзья, пятиминутная готовность к зумкасту по JTBD! Залетайте: https://www.youtube.com/watch?v=AfYnT-oxbQ8&
feature=youtu.be

;
cking awesome club про jtbd». Разберём jtbd по косточкам. Включайтесь в 18:00 в зуме https://us02web.zoom.us/j/84093139006?pwd=RHVqVlFwN0lwVG9jb1RUb3JsOFJvUT09

или, если вдруг не успеете, в ютубе https://youtu.be/AfYnT-oxbQ8